От перестроенной квартиры, где сидело 5 человек до 150 сотрудников и 1,1 млрд. выручки в 2023 году за 18 лет.

Это стало возможным, благодаря решению компании “ЛКП” работать не как классические юристы.

Автор статьи, управляющий партнер “Лемчик, Крупский и Партнеры” Андрей Крупский на личном опыте убедился в следующем:

У юристов одна общая проблема — они очень умные люди, они знают, как правильно жить. И возникает закрытость мышления, не позволяющая свернуть с рельсов, которые однажды проложены.

Правда в том, что если вам нужны другие результаты, и вы хотите масштабирования своего бизнеса — вам придется меняться. Не бизнес выстраивать, не людей нанимать, не инструменты брать. Бесполезно изучать инструменты, пока вы, как люди, которые управляют процессами, не поменяете свое мышление.

Введение

В этой статье рассмотрим два больших блока:

Пока мы не начнем своим людям физически отдавать ответственность — это будете делать вы, а зарплату получать он. И вы не вырастете.

Что такого сделали «ЛКП», что позволило им так вырасти? Понятно, что это был комплекс мер. Сегодня поговорим о подразделении Business developer в организационной структуре компании.

В «ЛКП» это подразделение уже разделилось на 2 блока — департамент развития и специальный отдел клиентского развития.

Сотрудники обоих блоков — не юристы. Но именно они помогли сделать кратный рост.

Итак, как уже говорилось ранее, это не юристы, у них нет юридического образования вообще.

В этом подразделении есть группы людей:

Старшие – опытные, которые могут прийти к клиенту любого масштаба, и у них хватает уверенности в голосе, чтобы рассказать о том, как работает команда.

Менеджеры – они занимаются тремя основными задачами:

Маркетинг должен сеять семена в целевого клиента, понимая, где он находится. Это можно делать через мероприятия, рассылки, диджитал, интернет, даже просто красиво упаковывая свой материал.

Компания «ЛКП» проводит больше 100 мероприятий в год.

Руководитель лично может провести совсем небольшое количество встреч, и это не про масштабирование. Для масштабирования нужна качественная упаковка, должно быть понятно что конкретно делает ваша компания. Поэтому нужны материалы, которые могут прочитать 100 тысяч человек. Это задача маркетинга.

Юристы не любят цифры. Это факт. Но если вы хотите масштабироваться, в вашей команде кто-то должен начать считать. Вопрос – что считать.

Главный показатель – выручка и, соответственно, прибыль. Но если вы хотите развивать свой бизнес, нужно считать не только выручку, но и то, что определит ваш успех завтра.

Выручка – это ваша работа вчера.
Какой показатель определяет ваш успех завтра?

Это показатель - встречи. Сколько встреч вы проводите с потенциальными клиентами и партнерами в этом месяце, прошлом и сколько планируете сделать в следующем. Если этот предиктивный показатель не считать, вы не управляете своим бизнесом и не знаете, что будет завтра. Свой завтрашний заработок можно предугадать даже в юридическом бизнесе, если вы считаете количество встреч и примерно понимаете, как их использовать.

Самая большая часть воронки – назначенная встреча.
Назначением встреч в “ЛКП” занимаются менеджеры. Даже если у вас маленькая компания - вы сами задаете стандарты и решаете, кто какие задачи будет выполнять. И чем быстрее вы поручите эту задачу своим сотрудникам, тем быстрее сможете вырасти.

Спускаемся по воронке: встреча проведена, согласование КП, выход на КП. По этой воронке каждый фиксирует свои показатели. Можно начать это делать даже в Excel. Просто считать, сколько вы встречаетесь с холодными клиентами в месяц. Если вы себе не можете ответить на этот вопрос, вы не управляете своим бизнесом.

Что такое конверсия?
Я провел 10 встреч, сколько я выставлю КП? Если это 50%, то 10 встреч – 5 КП. Из 5-ти КП вы продаете 3. Таким образом, имея показатель встреч, вы примерно можете понимать, сколько денег будет в конце. И вы начинаете управлять этим процессом.

Начните считать встречи в своей фирме. Если у вас в жизни появится этот инструмент, вы начнете собирать аналитику и понимать, куда идете и как это можно увеличивать.

Для того чтобы построить фирму, в которой много процессов, надо понять, где главная проблема. Часто главная проблема в руководителе. Он не может проводить больше встреч, где все рассказывает потенциальным клиентам. Кто-то еще в пространстве должен презентовать компанию вовне. Более того, чтобы презентовать компанию, не обязательно иметь юридическое образование, потому что часто юристы не очень любят людей.

Парадокс – “ЛКП” делали опрос клиентов и выясняли, что не нравится в юридической консультации. Результаты были такие: юристы ведут себя высокомерно, разговаривают непонятным языком, с тщеславием, очень надменные, не слушают клиента. На самом деле, это нормальные для юриста привычки, потому что он должен уметь судиться, а для этого надо уметь перебивать, видеть недостатки в речи и т.д.

Вопрос – а кто у вас в фирме делает клиентскую работу, клиентские отношения, чтобы приходящему в вашу фирму клиенту было приятно?
Вы продаете клиенту набор ощущений.
Люди платят за сервис. Даже не за исковой иск. Они платят за то, что они почувствовали, общаясь с вами – им надежно, безопасно, комфортно и, в конце концов, им понятно. Нужно, чтобы кто-то создавал этот набор ощущений, не обязательно юрист. В этом суть масштабирования.

Конечно, нужен продукт. Бессмысленно масштабировать какую-то ерунду. Если у вас невнятный, непонятный, неоцифрованный, невкусный продукт, зачем его выносить в рестораны? Это невкусный продукт, который не понимают. Сделайте вкусный продукт.

В “ЛКП” разбили продукты на два вида: тараны и локомотивы.

У каждой практики есть легкий, понятный и недорогой продукт, например, консультация. Этот продукт дает какую-то пользу клиенту. Например, консультация за 10 тысяч рублей, где клиент узнает о налоговых рисках на сегодняшний момент в его сфере бизнеса. В таране самое важное, чтобы клиент его купил, чтобы первый раз отдал вам физические деньги, и у вас уже пошел контакт.

Второй продукт – локомотив, как тяжелый здоровый бронепоезд, который стоит, может быть, миллион рублей, и там уже суд, банкротство и т.п. Но затаскивать сразу с дорогого продукта сложно. Сначала клиента надо прикормить.

Цена – нужно определить свою стоимость. Нет смысла масштабировать то, что вам приносит три копейки. Нужно точно понять – а как я продаю.

Сейчас вам может казаться, что вы берете цену и деньги можно брать только так.
Подход к тому, как вы берете деньги с клиентов, имеет бесконечное количество вариантов, и вы этим можете управлять.

Подход к ценообразованию – один из способов развития вашего бизнеса. Возможно, нужно просто посмотреть на конкурентов, кто и как там берет деньги, и вы удивитесь, что там могут быть 55 вариантов, отличных от ваших.

Место продажи — как мы продаем, какое ощущение испытывает клиент, когда он приходит к нам. Если клиенту не понравилось внутри, и ему что-то некомфортно, вы его потеряете. Если вы не считаете, сколько клиентов ушло — вы не сможете масштабироваться.

Если ваш клиент к вам не возвращается — у вас так себе бизнес, потому что вам надо будет затаскивать новых клиентов, а это всегда тяжелее.

Продвижение — как мы продвигаемся, какой канал продвижения выбрали. Здесь нет правильных ответов. Одни приезжают и рассказывают о себе, другие — вешают вывеску, а третьи — дают рекламу. Но очень важно ответить себе на вопрос: мой канал ведет меня к моему целевому клиенту или я на все это трачу деньги просто так?

Определить очень просто. Вы оглядываетесь назад, в прошлый год, и смотрите, кто вам больше всего принес денег. Нужно посмотреть, какие 20% клиентов принесли вам 80% выручки. Этот показатель всегда работает. Тогда вы поймете, кто ваш идеальный клиент, а дальше можно погрузиться в размышления о том, где он находится и куда за ним бежать.

В «ЛКП» в результате внутреннего исследования от консультантов по развитию фирмы получили результаты, которые удивили всех. При опросе сотрудников о критериях качества получилось 18 вариантов ответа. Оказалось, нет единого понимания, что делать, чтобы работа считалась выполненной хорошо.

А все дело в том, что нам всегда некогда. Раз в квартал нужно собирать людей или говорить индивидуально и рассказывать им о том, что самое главное в их работе. У вас эффективность и масштабирование вырастут, потому что тогда они поймут задачу.

Еще вопрос — в каком они состоянии. Неэнергичный, незамотивированный сотрудник — прямой отсыл к тому, что клиент не вернется. Если вы дали сотруднику задачу, а он ее делает нехотя, то это виноват не он, а вы. Вы не замотивировали своих людей. Вы платите деньги людям, которые не замотивированы. Когда человек заряжен и верит, что шеф его любит, он работает в три раза лучше, чем незамотивированный сотрудник.

После судебного заседания надо клиенту перезванивать или нет? Надо написать письмо или все это отложить на потом? Как отправить пояснение или с какой скоростью ответить на смс? Если мы не уделяем внимания этим деталям, у нас нет процессов. Они развиваются хаотично, а это не про масштабирование.

Обязательно нужна наладка самых главных процессов: как работают ваши люди, как они коммуницируют с клиентом. Если вы видите, что ваш сотрудник что-то не так делает, просто берете его с собой на встречу, чтобы он послушал, как это разъясняется и продается. Мы объясняем, что люди должны развиваться. Мы сами им должны сказать об этом.

Качество — очень важный процесс. В него входят рейтинги, как одеты ваши люди и как выглядит коммерческое предложение. Как вы пишете о своей стоимости? Как это выглядит? Какое ощущение вы создаете?

Задача — управлять ощущениями клиентов. Тогда они будут возвращаться, больше покупать и даже больше платить. В «ЛКП» запрещено высылать коммерческое предложение клиенту просто с обозначением стоимости. Гораздо лучше встретиться с клиентов либо выйти с ним на ZOOM, развернуть коммерческое предложение и его презентовать. И когда клиент в конце видит слайд с ценой 1.000.000+ рублей, он уже к этому морально готов, потому что ему создали правильное ощущение.

Нужно ли хвататься за все сразу? Стремиться помочь всем и каждому, независимо от того, сколько вы заработаете, даже если ноль?

Рано или поздно вы устанете от этого. И тогда возникнет желание сформулировать конкретную цель. Здорово, если она будет оцифрованная и вдохновляющая. Чтобы начать движение к ней, надо сделать первый шаг вверх по условной лестнице. Но сначала понять, на какой этаж вы хотите подняться, как звучит ваш вызов.

В первую очередь, нужно понять, какую часть времени вы тратите неэффективно. Это и нужно делегировать.

Вам нужно подумать: «Что я должен перестать делать?». Только не так, что вы это перестанете делать, и никто этого делать не будет, а фирма начнет загибаться. У нас есть преимущество — мы управляем другими людьми. Пускай они за деньги делают то, что вы делать не хотите. Но для этого их надо найти, а потом с ними об этом договориться.

Есть набор инструментов, как увеличить выручку вашей фирмы на базе текущих клиентов. Текущие клиенты — это не только те 5 фирм, которые вас нанимают здесь и сейчас, а это те 45 тыс. фирм, которые нанимали вас в прошлом. Они тоже ваши клиенты: они тоже были, платили деньги, вас знают. Даже если вы с ними не очень хорошо расстались, это тоже опыт и возможность.

Посчитайте, сколько текущих активных клиентов и ушедших/потерявшихся. Дальше привлекаете менеджера. Каждому клиенту отправляете смс с напоминанием о себе и о своих новых продуктах. Если клиент соглашался на встречу, менеджер едет.

Во всей этой истории важно хорошо поработать с менеджером. Его нужно взять с собой на 15 встреч, послушать, как он презентует, а потом съездить с ним еще на 15 встреч, где вы будете молчать, а он — говорить. После встречи важно сказать, что ваш менеджер сделал неправильно. Чем больше часов вы вложите в этого человека, тем более эффективно пройдут его встречи и тем больше денег он поможет вам заработать.

У человека должен быть скрипт. Он возьмет какие-то ваши обороты и формулировки, вы же как-то продаете, говоря некие «волшебные» слова. И человек достает свой кошелек и отдает вам деньги за мифическую услугу, которую нельзя даже пощупать. Как это происходит? Вы как-то подбираетесь к сердечку клиента, делаете что-то важное для него. Это важное надо сформулировать и отдать менеджеру, а он должен эту историю выучить.